Cadena de ValorEn nuestros Smartnotes de diciembre y enero abordamos los conceptos de misión, visión, valores y propuesta de valor. Todos estos son definiciones orientadas, esencialmente, hacia el mercado, osea son los mensajes y conceptos que deseamos trasmitir a nuestros clientes. Queremos que nos perciban de una forma determinada, queremos que nos prefieran por alguna razón descrita en la propuesta de valor y que le den sentido a la misión de la empresa. Dado esta dirección de los resultados, es evidente preguntarse ¿qué debemos hacer para que logremos lo esperado en las definiciones estratégicas anteriores? Lo importante, es identificar qué procesos al interior de la empresa le dan el sustento a la misión y propuesta de valor que deseamos posicionar. Cuando hablamos de sustento, nos referimos a que los procesos permitan que la propuesta de valor se desarrolle en su máxima expresión posible1.

La Cadena de Valor tradicional (Michael Porter)

Desde 1980, especialmente los que ya pasamos los 35 años, hemos leído en gran parte de la literatura de estrategia y management los conceptos que Michael Porter desarrolló alrededor de la Cadena de Valor. En su fundamento la cadena de valor nos mostraba a la organización como un sistema de procesos, y era dividida en actividades primarias y actividades de apoyo. La forma en que una empresa decidía ejecutar esta cadena (en si los procesos y actividades) generaba el origen de su ventaja competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue un gran aporte para entender los procesos internos de las empresas. En la figura 1 pueden apreciar la típica Cadena de Valor2. Lo interesante, es que cada empresa puede diagramar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito. En el fondo, este Smartnotes se trata de hacer una segunda derivada sobre la cadena de Porter y presentar una nueva versión de los procesos empresariales.

Cadena de Valor

Alineando Procesos

El gran secreto3 de toda estrategia exitosa, es el logro de la alineación entre los procesos y actividades internas y la proposición de valor definida para sus clientes. Parece muy simple, y en esencia lo es, sin embargo, en la ejecución encontramos los problemas. Veamos cómo enfrentar este proceso de alineación.

Los autores Kaplan y Norton han redefinido la Cadena de Valor, no abandonando su naturaleza de sistémica de procesos, pero focalizándolos en cuatro conceptos: Procesos de Innovación, Procesos de gestión de clientes, Procesos Operacionales y Procesos reguladores y medioambientales (Figura 2).

Figura 2

Sin duda, que toda empresa debe realizar actividades en estas cuatro categorías de procesos internos. Entonces la pregunta es: ¿Cuáles de todas estas actividades deben centrar la atención y focalizar los escasos recursos empresariales? Bueno, ahora entenderá porque es tan importante tener definida una Propuesta de Valor, puesto que la respuesta parecerá obvia: aquella serie de actividades que tengan el mayor impacto sobre la propuesta de valor.

En nuestra experiencia con empresas que se han atrevido a desarrollar cuadros de mando integral4, hemos ido acumulando evidencia que refuerza que las actividades que se definan tienden a sectorizarse en una de las tres estrategias genéricas de competición: Liderazgo de producto, Intimidad del cliente y Excelencia operativa. Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, desarrollará o deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento del cliente, gestión del daño, servicios de asesoría y postventa, gestión de reclamos, entre otros.

Lo anterior no significa que la empresa no deba desarrollar actividades de los otros procesos, por lo contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible, de forma de apoyar a los procesos de clientes5. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo anterior, lo obligará a repensar al menos dos cosas: en qué tan enfocado están las energías y recursos de la empresa en los procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia) y si está midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición alineada). Es común encontrar  empresas que, por ejemplo, definen abiertamente una clara estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y ocupan indicadores claves que se basan en los costos y en la eficiencia.

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1 Si aún no tiene claro o identificado su propuesta de valor le recomendamos hacerlo antes de leer este nuevo Smartnotes, aun así podría ser un ejercicio inspirador para realizarlo.

2 No se preocupe si no entiende la figura. En términos prácticos es todo lo que su empresa realiza pero mirado con un prisma de procesos y actividades. Esta representación en ningún caso pretende describir la funcionalidad y conexión entre los distintos procesos empresariales, solo evidenciar cierta lógica en el producir un bien o un servicio.

3 Ahora mucho más obvio para los que nos dedicamos al mundo de la estrategia.

4 Para mayor información revise el concepto de Balance ScoreCard (BSC) desarrollado por Kaplan y Norton.

5 Se transforman en procesos de apoyo. Los procesos de gestión de clientes serían los procesos primarios.