INNOVACION

Indicadores de Desempeño de Gestión de la Innovación

Iván Godoy Flores | Gerente General de Hub Chile Ltda
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En la gestión de la innovación, se deben cumplir cuatro elementos básicos para la construcción de indicadores de la gestión desempeño de sus procesos: Debe existir una métrica, un patrón convenido; que el indicador debe ser importante para el foco de atención de la empresa; que la empresa debe contar con un instrumento adecuado a las necesidades de medición; y finalmente debe haber una metodología claramente definida para garantizar la consistencia de la medición, del control y del mejoramiento. Dependiendo de la actividad de la empresa, se optará por una clasificación de indicadores que atienda a sus necesidades.

Cada vez que nos proponemos a gestionar la innovación, estamos en realidad, gestionando los procesos involucrados en la innovación. En strictu rigor podríamos decir que no hay gestión si no se pueden medir adecuadamente sus procesos constitutivos. Y esta medición tiene sus aplicaciones directamente relacionadas con las mejoras continuas de estos procesos. ¿Pues, para qué contralar si no lo vamos a mejorar? ¿Y cómo mejorar si no tenemos las herramientas para controlar los procesos de la gestión?

Muchos olvidan la esencia fundamental del control: la medición. Entonces, qué es medir. La respuesta se encuentra en la metrología. Esta la define como la comparación entre un patrón, un estándar, una convención entendida por todos en común acuerdo y que, por supuesto, no tenga variaciones; y el objeto de la realidad, en nuestro caso cada uno de los componentes fundamentales del proceso. Por ello, la importancia de escoger un buen patrón, una métrica adecuada a los propósitos de cada proceso. En esta comparación, el observador, el controlador, compara, el patrón, el objetivo previamente planificado y convenido con el objeto de estudio, el resultado de la realidad. Y en ello podrá descubrir las diferencias, las desviaciones y las brechas encontradas en este objeto de observación. Con el producto de esta medición, donde también encontramos de las relaciones más simples a las más complejas; se podrán tomar las medidas correctivas as las desviaciones encontradas. Pero tan importante como las correcciones, es proponer las acciones de mejoramiento. Y esto toma una gran relevancia en los procesos de innovación. La innovación depende en gran medida de los mejoramientos continuos.

Elementos fundamentales

¿Pero, debemos necesariamente medir todos los elementos constitutivos de los procesos? La respuesta es depende. Si la empresa tiene las suficientes condiciones y los recursos necesarios, podrá llenarse de indicadores, podrá construir los que estime conveniente. De lo contrario, la construcción de indicadores de gestión de la innovación deberá enfocarse. Suele ocurrir, en muchas organizaciones, que los estrategas, dueños de los procesos de innovación diseñan un sin número de indicadores – lo mismo sucede con otros procesos – que nunca usarán. Esto es mucho más recurrente en las empresas de menor tamaño, donde no existe tanta disponibilidad de tiempo y personal para cubrir y alimentar todos los indicadores. Por los tanto la respuesta sigue siendo la construcción de indicadores para los elementos más importantes de los procesos. Asimismo, la empresa deberá construir los indicadores que atiendan de mejor manera su core bussines, vale decir, el objeto principal de la empresa, su foco de competitividad. Lo mismo sucede con los procesos de innovación. La empresa debe crear indicadores de gestión de innovación donde tenga enfocada sus preocupaciones. Y de la misma forma, los indicadores son un mensaje continuo para el resto de la organización, donde éstos son los focos de atención de empresa. Por allí pasa el enfoque y que por ello se medirán los resultados del personal involucrado en el proceso. Y una vez más, el dueño del proceso será el responsable de colocar en evidencia el indicador sobre el elemento importante del proceso. Por esto es fundamental destacar la importancia de la adecuada selección de los indicadores, ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o del fracaso de la gestión de la innovación en la empresa.
Una adecuada métrica ayuda a definir un adecuado indicador. Este puede estar expresado en valores monetarios, tiempo, número de personas, número de productos, o el resultado de relaciones como los porcentajes e índices.

Otro elemento fundamental, en la medición, es el instrumento. Esto se define como la herramienta con que el controlador va a medir los elementos del proceso. Y, al igual que cualquier instrumento, este debe estar calibrado con los estándares certificados de la empresa y sus objetivos ligados a la innovación. Por lo tanto un balance general podrá ser un instrumento valioso al momento de medir indicadores tales como: porcentaje de ventas procedentes de productos o servicios innovadores o el porcentaje de ventas anuales procedentes de la venta de nuevas tecnologías y/o procesos desarrollados en la empresa por dar unos ejemplos. O el estado de resultado, de donde se puede obtener el porcentaje de gasto de I+D sobre la facturación anual (distinguiendo los gastos internos de los externos) por ejemplo. Otros instrumentos que podemos nombrar, además de registros financieros son: las actas de acuerdos, las actas de control, las bitácoras de desarrollo de nuevos productos y servicios, planillas de personal, registros de propiedad intelectual y/o de patentes. No obstante, se debe advertir que no todos los elementos de los procesos pueden ser objeto de indicadores, justamente porque no siempre existen instrumentos capaces, válidos o confiables para desempeñar esta función. Sucede también que no existe tecnología viable que nos ayuden a efectuar ciertas mediciones.

Otro componente fundamental es la metodología. La forma en el desarrollo de la medición debe ser metódicamente similar cada vez que realice las muestras de los elementos del proceso. La metodología garantiza la consistencia de los indicadores de la gestión de la innovación. Cada proceso merece una metodología distinta.

Clasificación de los indicadores

Existen a lo menos tres enfoques para clasificar los indicadores de desempeño de la gestión de la innovación: El primero es un enfoque pragmático que busca un fin singular: Obtener indicadores finales (resultados), basados en la facturación de la empresa debido a los productos y/o servicios innovadores introducidos en el mercado y el margen bruto de las ventas de los nuevos productos en comparación con el margen bruto obtenido de los productos maduros; y por otra parte, obtener indicadores intermedios para medir la eficiencia del proceso de innovación. El segundo enfoque separa los indicadores estratégicos/financieros y los operativos/no financieros. Y un tercer enfoque que proviene de la gestión del desempeño de procesos logísticos, es el que define de mejor manera: 1. los indicadores financieros, que miden el costo del uso de los recursos, como por ejemplo: gasto en nuevas tecnologías incorporadas a los procesos productivos; 2. los indicadores de productividad, que miden la eficiencia del usos de los recursos, por ejemplo: número de productos/servicios introducidos gracias a una determinada mejora tecnológica o el número de personal dedicado en relación a los proyectos de innovación exitosos; 3. los indicadores de tiempo, que miden el tiempo trascurrido desde el inicio del proceso hasta su venta en el mercado, por ejemplo el tiempo medio de desarrollo e implementación de nuevos productos y/o servicios o nuevos procesos; 4. los indicadores de calidad, que miden los aciertos y errores de los diferentes actividades de los procesos de innovación, como por ejemplo e número de proyectos fracasados o no aprobados por el mercado o el nuecero de productos rediseñados ; y 5. los indicadores de capacidades de la organización para innovar, que mide la competencia estratégica de la empresa para introducir innovaciones en el mercado de forma sistemática aprovechando sus recursos inmateriales, materiales y personas de la organización. Este último indicador, muchas veces sirve para trazar una línea base de las capacidades actuales de la organización, su punto de partida para los procesos de innovación. Ejemplos de este indicador son: número de propuestas de mejora recibidas por parte de los trabajadores, proveedores y/o clientes, o el porcentaje de técnicos formados con instrumentos de computer integrated manufacturing (CIM), o aún, porcentaje de jefes de proyectos formados en técnicas de creatividad.

Finalmente, el proceso de control y la construcción de indicadores es un proceso consciente, lúcido y lógico que requiere un adecuado conocimiento de los procesos.

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Bibliografía

Fuentes Jara, Juan Pablo. Apuntes Diplomado en Gestión Logística. Instituto de Logística y Transporte de Chile. Arica. 2009.

Torré i Ohme, Eugeni. Guía para gestionar la Innovación. Centro de innovación y desarrollo Empresarial CIDEM. Generalitá de Catalunya. 2002.

Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana. Guía didáctica para la implantación de la Gestión de la Innovación en la Pyme Valenciana. Valencia. 2007.

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Iván Godoy F.

Director Ejecutivo de G. Liaison Consultoría, Coordinador de Servicios del Nodo Tecnológico Logistic cofinanciado por Innova Chile de Corfo y Gerente General de Hub Chile Ltda.

ivangodoy@hubchile.cl